Mô hình quản trị nhân lực Harvard được hiểu như thế nào

1. Các thành phần tham gia trong mô hình quản trị nhân lực Harvard

Quản trị nhân lực là điều vô cùng cần thiết tại các doanh nghiệp, nó giúp cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra bình thường, ổn định và phát triển. Không những trong các doanh nghiệp, công ty kinh doanh sản xuất mà cả ở các cơ quan nhà nước, tổ chức phi chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận cũng đều cần phải có quản trị nhân lực. Nó như một sợi dây gắn kết, giúp củng cố bên trong, hướng tới phát triển bên ngoài. 

Trước mô hình quản trị nhân lực Harvard thì cũng đã có khá nhiều những mô hình quản trị nhân lực khác được nghiên cứu và đưa vào áp dụng. Tuy nhiên, sau nhiều năm thì những mô hình đó dần trở nên lỗi thời, lạc hậu, không còn phù hợp với xã hội hiện đại. Mô hình của Harvard là một trong số ít những mô hình quản trị nhân sự hiện đại được đánh giá cao và được nhiều doanh nghiệp, tổ chức áp dụng. 

Trong mô hình Harvard, họ chú trọng đến mối quan hệ giữa người với người, tất cả các thành viên trong công ty từ các nhân viên, người quản lý, người lãnh đạo tới những nhà đầu tư, cổ đông đều cần phải tương tác, trao đổi với nhau để tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả. 

Vai trò của người lãnh đạo là rất lớn, người lãnh đạo là chiếc gương phản chiếu để các nhân viên trong công ty có thể học tập và làm theo. Việc thường xuyên giao tiếp, nói chuyện khiến cho mọi người có thể gần gũi nhau hơn, hiểu được các vấn đề khúc mắc, các lãnh đạo có thể phát hiện ra những điểm mạnh của từng cá nhân để khai thác, tối ưu được chất lượng nguồn nhân lực. 

Theo mô hình Harvard thì người lao động không chỉ làm việc dựa trên mức lương thưởng mà còn bị tác động lớn bởi chế độ làm việc và sự luân chuyển nhân lực. 

Chính vì thế, để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo không chỉ tăng lương, tăng lương và tăng lương mà còn phải tạo động lực thông qua các yếu tố tinh thần như khích lệ, chế độ đào tạo, môi trường làm việc và định hướng tương lai. 

Với những điểm tích cực như trên thì mô hình quản trị nhân lực của Harvard cũng gặp khá nhiều hạn chế khi các doanh nghiệp áp dụng, họ chưa có một quy trình cụ thể cho việc lập kế hoạch và thực hiện chính sách quản trị nhân lực khiến cho các doanh nghiệp dù hiểu nhưng vẫn khó có thể biết được cách làm. Mô hình này cũng không chỉ ra được đâu là những đối tượng phù hợp để áp dụng mô hình này, đâu là những loại hình doanh nghiệp không phù hợp.

Tham khảo ngay: Chi phí tuyển dụng nhân sự nhà quản trị cần quan tâm

2. Giải thích mô hình quản trị nhân lực Harvard

2.1. Human resource management

Human resource management (quản trị nhân sự) đề cập đến những yếu tố tác động tới khả năng của người lao động. 

Nếu như ở lý thuyết tiền lương hiệu quả đề cập đến việc tiền lương sẽ tỷ lệ thuận với những gì người lao động cống hiến và việc doanh nghiệp trả lương cho người lao động cao hơn mức trung bình của thị trường sẽ khiến cho người lao động làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn. Tuy nhiên, với lý thuyết này cũng không còn hiệu quả và phù hợp khi bị áp dụng một cách bừa bãi hoặc còn nhiều các yếu tố khác nữa cũng tác động tới khả năng thực hiện công việc. 

Những yếu tố này đã được nhắc đến trong chính sách quản trị nhân lực Harvard bao gồm: ảnh hưởng của người lao động, dòng di chuyển nhân lực, chế độ làm việc, hệ thống lương thưởng, hệ thống công việc. Theo đó, lương thưởng cũng chỉ là một trong 5 yếu tố tác động tới người lao động. 

Về yếu tố ảnh hưởng của người lao động: Một người có thể chịu ảnh hưởng từ các đồng nghiệp trong công ty và sếp của mình. Khi tất cả mọi người đều nhiệt huyết, đều cố gắng nỗ lực thì cá nhân còn lại dù năng lực không cao nhưng vẫn phải cố gắng, cố gắng nhiều hơn để phù hợp với môi trường làm việc sôi nổi như vậy. 

Về yếu tố dòng di chuyển nhân lực: Đây là việc tác động tới thái độ nhân viên thông qua lộ trình thăng tiến. Với những nhân viên xuất sắc trong công việc sẽ được đề xuất di chuyển nhân lực tới những  vị trí cao hơn, phù hợp với năng lực để quản lý các đội nhóm, phòng ban. 

Về yếu tố chế độ làm việc: thời gian làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp,... Ở yếu tố này, gần như sẽ là điều tác động tới tâm lý của người lao động. Được làm việc trong môi trường thoải mái chắc chắn sẽ vui vẻ hơn nhiều so với môi trường làm việc gò bó, ép buộc, bị quản thúc. 

Về hệ thống công việc: Là khối lượng công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong ngày, nó có phù hợp với sức khỏe và điều kiện cá nhân của người đó hay không. Việc phải làm việc quá mức, không có thời gian cho bản thân, gia đình và bạn bè thì sẽ khiến cho người lao động dù có mức lương cao thì cũng khó có thể cố gắng được trong một thời gian dài. 

2.2. Human resource comeouts

Human resource comeouts (nguồn nhân lực) trong mô hình đề cập tới việc vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong toàn bộ hệ thống. Các yếu tố được nhắc đến bao gồm: sự cam kết, khả năng, sự phù hợp và giá trị. 

Các công nhân cần cam kết thực hiện đúng các nhiệm vụ được giao và tuân thủ các quy định của công ty. 

Đồng thời, năng lực của họ phải cho phép thực hiện công việc đó. Nói một cách dễ hiểu, bạn không thể yêu cầu một công nhân may đi làm nhân viên ngân hàng và ngược lại. Mỗi người đều có những thế mạnh và khả năng thực hiện công việc khác nhau. Do đó, cần chọn đúng người đúng công việc. 

Sự phù hợp: Có khi một người vô cùng giỏi chuyên môn trong công ty, khi được đề bạt lên chức trưởng phòng lại không thể hoàn thành tốt công việc. Bởi vì họ không có kỹ năng quản lý nên không thể phù hợp với vị trí trưởng phòng đó. Giống như việc huấn luyện viên thì không bao giờ ra sân vậy. 

Giá trị: Giá trị mà cá nhân người đó mang lại cho doanh nghiệp, không những là giá trị trong việc hoàn thành công việc mà còn có thể là các giá trị khác như danh tiếng. 

2.3. Long-term consequences

Từ 2 yếu tố bên trên sẽ tạo ra hệ quả lâu dài cho doanh nghiệp: cá nhân từng nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoải mái với công việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng từ đó mà tăng lên, cuối cùng chính là sự hài lòng của các bên liên quan đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 

2.4. Situational Factors

Để doanh nghiệp có thể hoạt động tốt trong quản trị nhân sự, các nhân viên trong doanh nghiệp có thái độ làm việc hiệu quả thì còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố bên ngoài bao gồm: các đặc điểm của người lao động, chiến lược và điều kiện kinh doanh, triết học quản lý, thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, nhiệm vụ của công nghệ, luật pháp và xã hội. 

2.5. Stakeholder interest

Quan tâm của các bên liên quan bao gồm: cổ đông, quản lý, người lao động, chính phủ, cộng đồng, công đoàn. 

Các đối tượng này có mối quan hệ hai chiều trong mô hình quản trị nhân lực. Nó vừa tác động tới việc lựa chọn chính sách quản trị nhân lực ở phần (2.1) vừa hưởng lợi từ các hệ quả trong phần (2.3). 

Như vậy, đây là mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, quyết định của các đối tượng liên quan này tác động tới những gì mà họ sẽ nhận được. 

Hiện nay, khi công nghệ thông tin đã phát triển rầm rộ, máy móc, phần mềm đã dần dần thay thế cho sức lao động của con người. Trong quản trị nhân lực cũng như vậy, để giảm tải áp lực cho bộ phận nhân sự, giảm chi phí quản lý nhân sự, các doanh nghiệp hiện nay tìm đến các phần mềm quản lý nhân sự trực tuyến. Các phần mềm này giúp cho doanh nghiệp quản lý đội ngũ nhân viên hiệu quả hơn, dễ dàng hơn. 

Nếu bạn đọc đang là một người quản lý, một nhân viên nhân sự thì có thể tham khảo thêm thông tin về các phần mềm này để phục vụ cho công việc của mình, đề xuất ý kiến giúp cho công ty tối ưu được nguồn nhân lực. 

Trên đây là toàn bộ thông tin về mô hình quản trị nhân lực Harvard. Mong rằng bài viết này đã cung cấp cho các bạn những thông tin hữu ích trong quản trị nhân lực. Chúc các bạn thành công.